2013年1月16日，在長安馬自達品牌誕生5年后，長安汽車和馬自達汽車終于正式聯姻，以50：50比例出資在南京成立長安馬自達汽車有限公司。這是馬自達汽車脫離福特單飛后，在日本本土以外設立的唯一一家集產、供、銷、研于一體的合資企業。不同尋常的是，新合資公司的成立很低調，甚至未舉行正式的發布會。

“我們是一家務實的企業，合資公司的成立只是一個小小的開始，不值得高調。”當我們在春節前夕，前往長安馬自達采訪執行副總經理況錦文時，他給出了這樣的解釋。

以營銷功力著稱的況錦文，是在2012年4月接替安顯林出任長安馬自達汽車銷售分公司執行副總經理的。此前他在長安汽車已任職五年，從長安第一輛轎車奔奔上市開始，況錦文帶領團隊不斷創造銷售佳績，短短幾年內，長安轎車已跨入國內主流自主品牌行列。

如今，分拆后重建的長安馬自達，一如當年的長安轎車，百廢待興，正需要一個既懂管理又懂銷售的掌舵人。作為中方第一負責人，況錦文被寄予厚望。

采訪當天，況錦文正忙著處理招標工作，一直忙到晚上，第二天又安排了出差。2013年對他來說注定是忙碌的一年，“隨著合資公司成立，長安和馬自達雙方有了更實質性的合作，我們當下的要務是，埋頭把該做的工作做好，把基礎去打好，盡快把優秀的產品制造出來，推向市場。”

團隊重建

就在我們采訪前一天的晚上，長安馬自達銷售分公司剛剛舉辦了員工年會。一位從某自主品牌跳槽過來的員工告訴我們，長安馬自達的年會氣氛輕松活躍，總經理藤橋稔和況錦文兩位老總，都在年會節目中被拿來開涮，和200多位同事歡聚一堂，“大家都很開心，這跟我以前在地方國企的感受完全不同，國企是不可以拿領導開涮的。”

據況錦文介紹，這個由200多人組成的營銷團隊中，超過80%的員工都是新招聘的。

一年前，長安福特馬自達拆分獲批，長安馬自達事業部從北京搬遷至南京，不少老員工因此選擇離職。“這可以理解，畢竟作為一個城市來說，南京對人才的吸引力，遠遠不如北京。”一位留下來的老員工說。

也因此，況錦文接任執行副總之時，首先面臨的就是團隊的建設。所幸，從零起步，建立體系、梳理架構恰恰是他所擅長的。20多年的職業生涯先后服務5家企業，每一次跳槽對他來說都是一個新的起點。正如他自己所言：“在藥廠學會了進入社會，在埃索石油公司學會了管理，在上海通用學會了營銷，在長安汽車學會了創新。”

作為一名資深的管理者，況錦文在組建團隊上，有自己的一套方法：“我們通過管理制度的建立和企業文化的培訓，讓來自不同背景的員工認同長安馬自達的理念和價值觀，高效協同，從而形成合力。”

團隊年輕，自然需要領導者多花心力。但況錦文認為，團隊年輕也有好的一面：“年輕人思維活躍，把他放到那個位置上，就會有責任感。”

長安馬自達銷售分公司移師南京一年來，在江寧區臨時租用辦公樓作為過渡。辦公區裝修極為簡單，員工們在隔斷的工位上辦公，藤橋稔和況錦文兩位老總的辦公室門保持敞開，據說是為了方便與下屬們交流。

況錦文的辦公室里，只有一張辦公桌，一個書柜，和一張簡易的小會議桌，墻上掛著幾塊白板，上面寫滿了圖表。除此以外，沒有任何多余的裝飾，沒有造景 盆栽，沒有茶幾沙發，地上甚至沒有鋪木地板或地毯。藤橋稔的辦公室亦是如此。跟業內其他老總、尤其是國企老總們奢華的辦公室相比，可以用簡陋來形容。

“能滿足工作需要就夠了。”況錦文笑笑說。

當我們回到銷售分公司辦公區時，已經過了午飯時間。此時況錦文正捧著一盒盒飯，和員工們在辦公室里討論工作。

據老員工們說，況錦文和同事們一起吃盒飯是常有的事。“況總來了之后，團隊的面貌明顯不一樣，大家都更有激情了。”

在一位員工的工位上，我們還看到了這樣一條標語——“只要干不死，就往死里干！”據說這是員工自己貼的，并非公司下達的口號。

“年輕的團隊需要時間磨合，但并不妨礙它成為一個優秀的團隊。”況錦文說。

梳理品牌體系

過去的一年，況錦文說的最多的就是體系。“營銷的基礎是體系，如果體系沒有競爭力的話，產品的競爭力是發揮不出來的，品牌建設也無從談起。”

而況錦文在品牌建設上所面臨的最大難題，就是如何重新樹立長安馬自達品牌，并與一汽馬自達及海馬品牌區分開來。

這也是馬自達在中國市場上幾經波折所遺留下來的“歷史債”。

錯失最佳的合資時機，是馬自達這些年在中國市場無法施展最大能量的主要原因之一。上世紀90年代，馬自達開始與一汽海南合作，由于種種原因，并未成立合資公司，而是通過技術轉讓方式，推出了掛有“海南馬自達”品牌的福美來和普利馬等老323平臺產品。后來，又與長春一汽以類似的合作方式，推出了馬自達6，但仍未能成立合資工廠，只在銷售環節實現了合資，成立了一汽馬自達汽車銷售有限公司。 

2006年，馬自達參股長安福特，欲借此尋求突破。但由于在銷售環節需借用一汽馬自達渠道，利益關系復雜，長安馬自達3被迫停產，錯過了樹立品牌的最佳時機。當與長安的合資障礙掃清，終于結束了寄人籬下的日子時，中國車市的黃金十年已經過去。而馬自達在中國消費者的印象里，一汽馬自達6和海馬福美來的印記已很難揮去。尤其是海馬車型的存在，間接拉低了馬自達的品牌力，縱然海馬與馬自達已無直接關系。

一個最直接的例子是，來自同樣的車型平臺，新老?？怂?/a>去年在中國銷售30萬輛，而馬自達3/星騁的銷量只及其四分之一。

如何提升長安馬自達品牌力，是況錦文要解決的重大課題。因此，來到南京以后，他開展了三個多月的市場調研，并最終為長安馬自達確立了 “縱享激情”的品牌戰略，即“為用戶帶來充滿激情與活力的汽車產品和服務”。

況錦文認為，這將有助于強化長安馬自達與一汽馬自達6及海馬之間的品牌區隔。

化工專業的背景，讓他更擅長于邏輯性思維，“我感覺，營銷就是解一個化學方程式，或者是做一個化學組合的等式。”綱舉目張，有了新的品牌戰略，業務才能系統化。

如今，況錦文和他的團隊有了階段性的成績。“品牌體系的梳理任務基本已經完成，現在就是把它運作起來，使整個體系運轉得更順暢，更有效。” 

提升渠道力

在進入長安之前，況錦文是上海通用華南大區負責人，渠道建設是他的強項。因此，接手長安馬自達銷售分公司后，他便迅速祭出了“2012春季大行動”，調整商務政策、吸納二級網絡、擴展大客戶業務。

為了提升網絡運營能力，況錦文重點從體系建設、流程建設、團隊建設上精準調整了商務政策，發布了2012年全新的《經銷商商務政策》，同時還發布了《經銷商運營指南》。

“每個店都是靠師傅帶徒弟那肯定亂套了，我們的各項工作都有標準。工廠的工人要做好一個崗位，有一個標準指導，同樣對經銷商的終端運營也是一樣，必須要有標準的運營指南。”

對于新政策的效果，況錦文很有信心：“首先你按照這個做，把它做到位。然后還要堅持按照這個方向走下去，政策實行一段時間以后一定會出現效果。”當年他在上海通用任職時，“賽歐”由別克換標為雪佛蘭，市場前景不明朗，正是他抱著必勝的信念，帶領十多人的推廣團隊，僅2006年一年銷售雪佛蘭轎車11萬臺，創下了銷售奇跡。

由于歷史的原因，長安馬自達產品較單一，單車利潤不高，經銷商盈利狀況普遍不佳。況錦文認為，“盈利是一個漸進的過程，因為歷史積淀的問題，不可能一夜之間解決。除了新產品的投入，我們還會延展價值鏈，比如說二手車，二手信貸，以及租賃、精品件開發等，提高經銷商的盈利能力。”

截止2012年底，長安馬自達和一汽馬自達的網點數量共403家，其中一汽馬自達數量占優。為了實現與一汽馬自達均衡的局面，況錦文今年的重要任務之一，仍是提高網點覆蓋面。“提高了網絡覆蓋面，才能夠講服務保障能力，銷售服務保障不到位，講再多都是多余的。”

2013年，長安馬自達針對以前存在的深層次問題，又進一步調整了商務政策。況錦文向我們介紹了其中的主要變化：“有兩點非常突出，第一，我們提高了對經銷商固定投入的回報，以往投資回報率低于行業平均水平的局面，將得到改變；第二，通過政策指引，把我們有效的資源集中，提高市場推廣效率，加大我們品牌的認知度。”

“新政策對經銷商很有吸引力。”他強調說。 

重回快車道

在“2012春季大行動”以后，長安馬自達的銷量連續創下新高，去年上半年累積銷售44,567輛，同比增長22%，刷新了長安馬自達上半年市場銷量的歷史紀錄。

然而，2012年下半年的“島嶼事件”，讓加速快跑中的長安馬自達，不得不驟然減速。2012年10月份，長安馬自達銷量跌入谷底，僅銷售1742輛，同比下跌79.5%，盡管年末銷量逐步回升，但年銷10萬輛的目標最終擱淺。

“如果不是爆發這個事情，我們去年完成10萬輛的任務是沒有問題的。”一位老員工談及這一話題時，仍倍感惋惜。

這一風波，也讓況錦文對合資品牌的發展，有了新的理解和認識：“合資品牌最終的歸宿，一定是更好地融入到中國市場，要努力實現成為中國當地的企業，成為中國優秀的企業公民，作為一個優秀的企業公民而存在于市場中。”

按照馬自達在華的發展目標，2015年兩家合資公司計劃銷售40萬輛。其中，長安馬自達到2015年要實現產銷20萬臺，到2017年實現產銷30萬臺以上。

盡管島嶼事件的負面影響并未完全消退，但馬自達并未下調該中期目標。

然而，島嶼事件卻實實在在地浪費了長安馬自達一年時間。2013年，長安馬自達只能重拾去年未竟的目標：“產銷規模上到10萬輛的臺階，網絡建設規劃實現200家以上。”

留給況錦文的時間窗口更小，任務也因此更艱巨了。所幸，長安馬自達畢竟是馬自達在華唯一一家真正的合資企業，在新產品的投放上占有優勢。

“保證每年都會有一款新車。”以往長安馬自達投放的車型集中在A級和A0級轎車上，況錦文透露，“今后的車型投放有更多可能，目前正在商談將CX-3平臺引進國內。”

而今年的重頭戲，是馬自達CX-5的國產。這款與本田CR-V同級別的SUV，采用創馳藍天技術，預計8月正式上市。這也是馬自達在中國投產的首款SUV車型，因此備受矚目。

但在況錦文看來，新合資公司成立后，雙方的合作絕對不是一兩個產品的問題，還包括發展目標、生產本地化等一系列問題。除了整車廠、銷售公司，處在南京九龍湖畔的長安馬自達技術研發中心正在建設中，建成后將專門為中國市場開發新車型。

況錦文說，他最大的期許是，和長安馬自達一起快速成長。讓長安馬自達在新的平臺上重新駛入快車道，正是況錦文和他的團隊一直在努力的方向。

訪談后記：

“出生于60年代的人，肯吃苦，能付出。”況錦文這樣表述他們這一代人的特質。

雖然采訪時間只有半天，我們仍能感受和見證到他的敬業與辛勞。

但讓我們印象更深的，是況錦文身上的工作激情。

“激情”，也是他在訪談中用的最多的一個詞。

正如況錦文自己所言，畢業于化工專業的他，雖然更偏重于理工生的理性和務實，“但也并不缺少詩人一樣的浪漫和激情。”

回顧自己的職業生涯，況錦文說，對他影響最深的事情，還是長安第一輛自主轎車奔奔下線的時候，現場很多員工都動情地哭了，這讓他備受震動：“我更加深切地感受到，作為一名汽車人，自己身上的擔子有多么重。”

自1998年進入上海通用開始，況錦文就一直戰斗在汽車市場的最前線。從合資品牌到自主品牌，又重新回到合資品牌，一刻沒有停歇。并且不管身在自主品牌，還是合資企業，都始終存有對中國汽車產業的一份使命感。

無論何時何地，這些懷有激情、夢想和使命感的汽車人，都是企業的競爭力所在，也是中國汽車工業的最大財富所在。