優(yōu)亮眼鏡董事長李樹忠

商界導讀：在波譎云詭、變幻無常的商場上，有些企業(yè)在一定程度上率先實現了“躲進小樓成一統(tǒng)，任爾東西南北風”的商業(yè)理想。但他們從來沒有受到格外的眷顧，在“被競爭遺忘的角落”里偏安一隅。事實上，他們都是在一次又一次不見血的競爭中確立了自己的地位。

【《商界》太原專稿/記者 錢磊】李樹忠，一位普通的山西商人，進入了一個普通的眼鏡行業(yè)，在遠離塵囂的二線市場，他用了近十年時間，培養(yǎng)了一條眼鏡蛇——優(yōu)亮。

在危機四伏的環(huán)境中潛伏著，隱忍著，堅持著，十年“血的經驗”累積，已讓它學會了細致入微，攻守兼?zhèn)洹?/p>

黑暗與光明

走進位于太原市優(yōu)亮公司總部，一棟老式的破舊的居民樓里，經過曲折小巷，沒有電梯，沒有燈光，這種感覺很不舒服，像走進傳銷騙子的老窩，很難想象這是一個在整個山西眼鏡行業(yè)內呼風喚雨整整十年的企業(yè)總部。

4樓走廊盡頭是董事長李樹忠的辦公室，區(qū)區(qū)40平方米的房間被隔成一個辦公室，一個小倉庫和洗手間，門墻上沒有任何標識，沒有寬大的沙發(fā)和辦公桌，沒有秘書，沒有彰顯主人身份的各種擺件，有的只是各種書籍，報刊，發(fā)票，很多東西十年前是這樣，十年后還是這樣!

見過太多宏偉氣派的辦公樓，見過太多奢華至極的辦公室，李樹忠的低調和簡陋深深地擊中了記者的心。

“如果處于公司未來的形象考慮，我可以把太原的公司建得非常豪華現代，但是目前，優(yōu)亮還有很多工作沒做好。面子工作要做，但還是要分清主次，加盟店的面子比總部的要大得多。”

與又黑又暗的優(yōu)亮總部相比，優(yōu)亮眼鏡的加盟店則是另外一番風景。兩天時間記者走了山西省8家加盟店，就像走過優(yōu)亮10年精耕細作而留下的絕美豐收景象。

一明一暗，一張一弛，與很多山西商人的行商邏輯相比，李樹忠太過另類，在他身上，記者看到了現今商人所缺乏的智慧、理性和執(zhí)著。

優(yōu)亮眼鏡旗艦店

50萬的眼鏡店

時間倒轉十幾年前，2000年伊始，李樹忠正遇到事業(yè)的瓶頸，用他的話說，“就想找一個別人不用欠我錢，不用鬧騰我，我能快速收現金的行業(yè)。”

這是李樹忠轉行最直白的理由，做了十年的商貿行業(yè)，在太原數百個超市之間輾轉騰挪，“一道販”式的貨物倒賣角色讓他感到疲憊，而面對公司太多三角債的現金流泥沼，李樹忠想做一個面對零售終端的單一產品。

有一次，李樹忠去太原火車站附近一個叫“永明”的個體眼鏡店配眼鏡，他看著簡單的裝潢和設備，認為這個簡單啊，不需要過多的人員，一個人就能撐起一個店，不需要龐大的庫存，沒有繁瑣的財務關系，李樹忠心動了。

心動了就去做，做了再去慢慢修正，這是李樹忠的過去十年行商哲學。

在太原市最好的地段天龍大廈附近，他盤下了一塊100多平方米的門店，光一年的房租就15萬元。不懂技術，花巨資外聘了一個技術總監(jiān)，專職驗光和加工，再加上裝修，進貨，前前后后花了近50萬元，李樹忠的老底全貼進去了。

為了保證開業(yè)前效果，李樹忠引發(fā)了幾萬張傳單，白天站街，晚上掃樓，堅持了整整一個月的時間。

“我還清楚地記得，2001年3月底，大半夜的，我和李總踩著半米深的大雪挨家挨戶在門上塞傳單，每天晚上都要走好幾個街區(qū)，那風把臉都快吹裂了，因為白天沒時間，而晚上很多人都在家，所以發(fā)傳單有效果。”現任優(yōu)亮眼鏡執(zhí)行董事、運營總監(jiān)張麗紅說。

在當時，這種舉動是非常瘋狂的，很長一段時間，人們都以為李樹忠瘋了。

一紙搬遷令

被瘋狂舉動打造出來的優(yōu)亮眼鏡店終于有了一些效果，李樹忠卻收到了一紙限期搬遷令!

原來天龍大廈附近的店面要整改，所有店鋪在半個月內全部搬遷，李樹忠欲哭無淚，幾個月來花了幾十萬打造的第一家店就面臨搬遷。“當時確實有些灰心，畢竟砸進去這么多錢，可是回頭一想，這不是我們能力的問題，是客觀因素，只要按照我們既定的方向和方式去經營，大不了再走一些彎路。”

喜歡熱鬧的李樹忠迅速冷靜了下來，手頭資金吃緊，李樹忠干脆把店面搬到了非商業(yè)圈的街道上，店鋪也從一百多平方米降到了六十多平方米。江浙一帶做眼鏡行業(yè)的老板都在嘲笑他：你這個店開遲早要關閉，因為位置實在太偏，眼鏡店不是菜市場，只能開在商業(yè)圈才能有效益。

反其道而行，誰說既定的模式一定是對的，李樹忠索性就給優(yōu)亮眼鏡一個截然不同的定位——不做流水客，做會員，做口碑營銷。

在2002年，這個想法也太超前了。

李樹忠終于沉下心來，對整個太原眼鏡市場做了一次全方位的摸底考察。

通過走訪太原市各大眼鏡店和與同行眼科專家的交流，長時間的觀察，使李樹忠總結出了當時太原的眼鏡市場有幾個固有的特點，如下圖：

眼鏡是一個古老的陳舊的、經營理念發(fā)展緩慢的行業(yè)，單店作坊式經營模式有很多的弊端，在李樹忠異常敏感的商業(yè)頭腦中，開始思變：要做品牌，要做連鎖加盟。

李樹忠開始強化服務意識，在太原，是他第一家提出六項免費服務的眼鏡店，也是第一家通過正規(guī)化公司運營的眼鏡店。

優(yōu)亮眼鏡執(zhí)行董事、運營總監(jiān)張麗紅

洗局太原市場

接下來的幾年，按照李樹忠的“設計”，優(yōu)亮眼鏡做到了幾個當時沒人想做，也沒有人能夠敢做的創(chuàng)新：

第一個創(chuàng)新是避開商業(yè)圈，開設大量社區(qū)店。一方面大大降低了租金成本，另一方面，方便了顧客，而且通過優(yōu)質的服務和情感營銷大大提升優(yōu)亮的口碑效應。

“很多都認為把店鋪開在住宅區(qū)，開在非商業(yè)圈是錯誤的，因為眼鏡店不是菜市場，不是服裝店，必須要有穩(wěn)定而又充沛的客流才能保證它的進店率和購買率，可是我認為，這種觀念已經過時了!”

根據李樹忠的看法，眼鏡店今后承擔的不僅僅是賣產品的角色，更多承擔的教育、指導、服務的角色，甚至承擔了部分醫(yī)療的角色，而且眼鏡不是一次型產品，很多人忽視了后續(xù)服務，這才是消費者忠誠度培養(yǎng)的最佳時期。

優(yōu)亮正是在售前、售中、售后三個環(huán)節(jié)持續(xù)深耕，把消費者牢牢地“堵”在家門口，通過口碑傳播，使加盟店能夠持續(xù)盈利。

優(yōu)亮在業(yè)界最早提出了六項免費服務，驗光檢查、清洗眼鏡、調整鏡架、更換螺絲、更換鼻托、隱形眼鏡保養(yǎng)等等，通過“讓小利”拉近了與顧客的距離。

第二個創(chuàng)新是打破眼鏡行業(yè)立等可取的慣例，堅持技術驗光(非電腦驗光)，統(tǒng)一加工，統(tǒng)一送貨，統(tǒng)一培訓，實現加盟店的“零庫存”、“零設備”，使加盟商的投資費用比同行降低50%，經營費用降低45%。

“立等可取的看法是錯誤的，至于那些打著‘電腦十分鐘驗光’旗號更是糊弄人的，真正有效果的驗光必須要30-40分鐘，而且是人工加電腦，因為這中間涉及到很多無法忽略的技術參數，消費者不懂，以為越快越好。”張麗紅告訴記者。

優(yōu)亮和其他手工作坊眼鏡店最大的不同就是實行鏡片的統(tǒng)一加工和統(tǒng)一配送，這樣大大降低了加盟商的庫存成本和設備人員成本，這是優(yōu)亮社區(qū)店比同行眼鏡店投資要少一半的秘訣。

而后，通過層層質檢把關，優(yōu)亮能夠實現出貨達標率99.9%，最后呈現在消費者手里的，不僅僅是一副眼鏡，還有鏡片原產地包裝袋——上面詳細記錄了鏡片的品牌、參數和產地;一張驗光診療卡，上面詳細記錄了驗光中一系列的參數。

“不能實現立等可取，是否就不方便顧客了呢?”記者問道。

李樹忠認為，立等可取是對消費者不負責任的做法，優(yōu)亮通過專業(yè)操作能夠使消費的消費體驗得到提升，再者，優(yōu)亮社區(qū)店就開在社區(qū)內，也很方便消費者來取眼鏡，甚至我們會針對某些行動不便的顧客進行上門送貨服務。

除了這兩大創(chuàng)新，當時優(yōu)亮還做了到現在很多企業(yè)都沒有做到的服務——

每個配鏡顧客都必須進行電話回訪，每個顧客都要登記在冊;

每個加盟商(店長)每周必須來總部接受兩次業(yè)務培訓，風雨無阻整整堅持了5年(現在改成每周一次)。

2006年，憑借在社區(qū)店的深耕，優(yōu)亮在整個山西有了40多家加盟店，并且采用了一整套公司化運作，對加盟店進行系統(tǒng)技能培訓，物流配送、加工制作、財務管理，短短五年，優(yōu)亮就做到了山西地區(qū)NO.1的位置。

南下的“悶棍”

“中國的企業(yè)都想做大，而忽視自身的整體實體和素質，我們也不例外。”

2007年，經過5年多精耕細作，優(yōu)亮在山西加盟店的數量已有60家左右，對加盟商的管理、培訓、支持力度都有了很大的提升，李樹忠開始把眼光瞄到了山西之外的市場。

首先把庫存中心放到了上海，在上海成立公司，因為上海離眼鏡產業(yè)集群地很近，辦公地點就放在了昆山。

李書中開始把眼光放到了周邊城市，在短短一年時間就在無錫、蘇州、昆山開了十幾家店，短短一年后，就有8家店倒閉，這種冒進的“擴張”就給了李樹忠沉痛的教訓，損失了近幾百萬元!

開的店比太原的大，進的貨比太原的貴，裝修比太原的漂亮，為什么就失敗了呢?李樹忠開始了沉痛的反思。

首先，用人不當，在蘇州無錫的總經理是從太原派過去的，受制于太原的模式，在競爭環(huán)境、市場環(huán)境完全不同的長三角地區(qū)，既往的經驗成了他絆腳石，無論是選址上，還是在具體運營上都沒有因地制宜。

其次，急功近利，當時李樹忠給蘇州無錫定的任務是一個月必須要開2家店，這樣導致選址太隨便，店長店員的培訓不充分。

再次，管理薄弱，沒有太原四五年的沉淀，優(yōu)亮自身的管理優(yōu)勢沒能在新區(qū)域得到實施。

最后，在媒介宣傳上出現了失誤，沒有針對當地市場充分的調研，很多宣傳未能取得好的效果。

嘗到了教訓，李樹忠把“野心”收了回來，面對太原蒸蒸日上的格局，李樹忠未能冷靜，又一腳陷進“多元化”的泥潭中。

“當時，太原市場已經做得很不錯，資金流又十分充裕，我突然覺得眼鏡行業(yè)格局太小了，頭腦一熱，做了一個‘美服’干洗項目和廣告公司，編了一本雜志，后面由于種種原因，不得不停掉。又虧了近200多萬。”

成功不是偶然的，再多的資金如果缺乏一顆冷靜的頭腦都不會成就大事業(yè)，而這些教訓也是優(yōu)亮今后品牌發(fā)展中必須要面臨的，它既是教訓也是經驗。

“經過這一輪的折騰，我真的反思了，他讓我認識了當時的優(yōu)亮還很不成熟，無論是團隊，還是人才上都很薄弱，還沒有一顆真正做事業(yè)的內心，有時候肯定錯誤就是在看清自己。”李樹忠說。

快樂的加盟商李素萍

標準 還是標準

2010年，痛定思痛，李樹忠決定專注專心做加盟，為了能夠把優(yōu)亮這個品牌真正打造起來，他花了不少功夫。

他開始研讀各種關于加盟的書籍，中外成功的加盟案例，在紛繁復雜的經驗中摸索屬于優(yōu)亮的成功模式，兩年多的沉淀，他裁掉了很多不合格的加盟店，在現有加盟店的管理深耕中，李樹忠終于有所領悟!

各類行業(yè)都是紅海太多，藍海太少，而用專利技術的創(chuàng)造的技術門檻就更少了，同質化、同類化在眼鏡行業(yè)未來十幾年不會改變的，那么，要在這樣一個大紅大紫的市場把自身優(yōu)勢凸顯出來，優(yōu)亮憑的是什么?

“優(yōu)亮憑的是簡單的模式和細節(jié)的標準，”李樹忠道，“肯德基的產品很簡單，漢堡、炸雞和薯條，可為什么就這幾款簡單的食品能夠在全球開了幾千家店呢?其實就是把各項細節(jié)，各個流程標準化，并且嚴格實施下去，小到柜臺的高度，廁所的清潔次數，只有這樣，無論你在哪家餐廳就餐，享受到的服務都是一樣的，只有標準才能讓人放心。”

優(yōu)亮開店模式其實很簡單，不需要加盟商懂太多的眼鏡知識，不需要懂進銷存的訣竅，甚至不需要太多的財務知識，優(yōu)亮全盤操作，公司統(tǒng)一調貨，統(tǒng)一加工配送，統(tǒng)一店長店員管理，統(tǒng)一售后服務流程，統(tǒng)一財務進賬管理，一切都是統(tǒng)一的。

在細節(jié)的標準化打造上，優(yōu)亮做到了以下幾點：

一、售前、售中、售后一整套話術標準，不需要店員店長死記硬背，因為每周兩次的培訓會讓這些細節(jié)深深烙印在店員的腦子里。

二、驗光、加工、配送一整套檢驗標準，三道關口都有嚴格的權責機制，使產品在質量上得到充分保證。

三、進貨、調貨、財務一整套支持標準，每天都有巡查員前來調查加盟店貨品陳列、進賬出貨情況。

在李樹忠看來，一個加盟企業(yè)不僅僅是產品、標識的統(tǒng)一，更關鍵的是要向加盟商輸出自身的企業(yè)文化、經營理念、管理系統(tǒng)和服務方法，是以品牌內涵統(tǒng)一為重點的連鎖加盟體系。

在全國眼鏡行業(yè)的加盟如林的現狀下，優(yōu)亮是惟一對加盟商在加盟前、加盟中、開業(yè)后進行360度予以關注、培養(yǎng)和指導的盟主。在他的隊伍里，在一大半是跟隨了李樹忠七八年的老加盟商了，他們有些在其他的領域干得風生水起，有的則是開了兩三家的“大老板”，有的已經成為眼鏡行業(yè)銷售冠軍。

“優(yōu)亮就是把別人都知道、都明白的小細節(jié)，做成一個個的標準，不受眼前利益的誘惑，持之以恒把服務做到極致，把各個環(huán)節(jié)做成可量化的標準，做成習慣，做成文化;產品質量持之以恒地做好;終身免費培訓持之以恒地做好，六項免費服務持之以恒地做好;售后回訪持之以恒地做好。這是優(yōu)亮眼鏡成功的秘訣!

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